Заметки коммерческого директора - продажи, управление, маркетинг

ВАУ-сервис. А вы уверены, что он у вас есть? Конкурировать только ценой сегодня — путь в никуда. Всегда найдется тот, кто предложит дешевле. И что дальше? Снова снижать цену? Жертвовать маржинальностью? Сегодня клиент все чаще выбирает не там, где дешевле, а там, где ему теплее, комфортнее и удобнее. Где его помнят, где не приходится по три раза объяснять свою проблему, где выполняют обещания и где ему действительно рады. И вот это и есть сервис! Причем я сейчас не только про гостиницы, рестораны или салоны красоты. Сервис нужен абсолютно любому бизнесу. Даже если вы продаете оборудование, внедряете 1С или производите металлоконструкции. Мы в своей компании тоже пошли в эту историю. Решили серьезно заняться построением ВАУ-сервиса. Казалось бы, зачем? Мы каждый месяц измеряем NPS (Net Promoter Score) — индекс потребительской лояльности. Это показатель, который отражает готовность клиентов рекомендовать вашу компанию другим. Клиенты оценивают такую готовность по шкале от 0 до 10, а сам индекс рассчитывается как разница между долей сторонников и критиков. У нас NPS — 78 пунктов! Это действительно очень высокий показатель. По распространенной международной шкале NPS результат выше 50 считается отличным, а выше 70 — выдающимся. Хотя, конечно, многое зависит от отрасли. Можно было бы успокоиться и сказать: «Ребята, у нас все прекрасно! Клиенты довольны, что еще надо?», но мы-то точно знаем, что не все прекрасно. У нас тоже сбоят процессы. Где-то клиент долго ждет ответа, где-то информация теряется между подразделениями, где-то сотрудник сделал свою работу хорошо, но клиенту от этого удобнее не стало. Высокий NPS еще не означает, что у вас выстроен качественный сервис. Сегодня у нас состоялась первая встреча по проекту ВАУ-сервиса. Участвовал в ней и основатель нашей компании. Консультант задала очень интересный вопрос: «А что для вас будет самым плохим результатом этого проекта?» ❗Ответ основателя заставил меня задуматься. «Если у нас не начнет сокращаться отток клиентов, потому что это означает, что нашим клиентам с нами плохо». И дальше мы стали рассуждать, насколько опасна эта ситуация. Ведь получается замкнутый круг, я бы даже назвала его спиралью разрушения сервиса. Клиент недоволен, потому что ему неудобно, долго, сложно или его проблему не решили. Свое недовольство он высказывает сотруднику. Сотрудник каждый день сталкивается с негативом. Постепенно выгорает, теряет желание проявлять инициативу, помогать, делать для клиента чуть больше, чем от него требуется. ❓Вопрос: может ли несчастливый сотрудник делать счастливым клиента? Наверное, может, но как долго? В результате сервис становится еще хуже, недовольных клиентов еще больше, сотрудники получают новую порцию негатива и вся эта история начинает раскручиваться по спирали вниз. Вот почему ВАУ-сервис — это не только про клиентов. Это еще и про сотрудников, которым должно быть удобно и приятно работать с этими клиентами. Поэтому мы решили посмотреть на свою работу глазами клиента. Не как устроены наши внутренние процессы, не кто за что отвечает по должностной инструкции, а какой путь проходит клиент, когда обращается к нам. Сколько усилий ему приходится приложить, чтобы получить результат? Где он вынужден ждать? Где ему приходится самому контролировать нас? А где мы могли бы сделать больше, чем он ожидал? Конечно же, мы уже начали находить вещи, которые изнутри компании кажутся совершенно нормальными, а для клиента создают неудобства. Мой главный вывод: ВАУ-сервис начинается не с подарков, улыбок и красивых обещаний. Он начинается с устранения неудобств, которые мы сами создаем своим клиентам. И если мы хотим остановить отток клиентской базы, начинать надо не с требования к сотрудникам «улыбайтесь и будьте вежливы», а с устранения причин, по которым клиенты вообще вынуждены жаловаться. Это работа с процессами, организацией труда и управлением компанией и только потом можно думать, чем приятно удивить клиента. Мы сейчас как раз занимаемся поиском таких узких мест и изменен

«У меня всего два менеджера. Зачем мне проводить с ними планёрки? Я и так слышу, о чём они говорят». Это один из самых частых ответов, которые я слышу, когда начинаю разбираться в работе небольшого отдела продаж. Сидит собственник или РОП рядом с двумя менеджерами в одном кабинете. Слышит, как они звонят клиентам, слышит отдельные фразы, иногда даже вмешивается в разговор и кажется, что всё под контролем. На самом деле контроля здесь нет, потому что вы слышите только одну сторону разговора. «У меня всего два менеджера. Зачем мне проводить с ними планёрки? Я и так слышу, о чём они говорят». Это один из самых частых ответов, которые я слышу, когда начинаю разбираться в работе небольшого отдела продаж. Сидит собственник или РОП рядом с двумя менеджерами в одном кабинете. Слышит, как они звонят клиентам, слышит отдельные фразы, иногда даже вмешивается в разговор и кажется, что всё под контролем. На самом деле контроля здесь нет, потому что вы слышите только одну сторону разговора. ✅Вы не слышите, что сказал клиент. ✅Не понимаете, какой вопрос ему задали до этого. ✅Не знаете, что обсуждалось в переписке. ✅Не видите, какие договорённости уже были. ✅И главное — не понимаете, что происходит со сделкой дальше. Менеджер положил трубку и сказал: — Клиент пока думает. И эта фраза вполне может означать всё что угодно. ❓Клиент действительно думает. ❓Клиент сравнивает с конкурентом. ❓Клиент не понял ценность предложения. ❓Клиенту дорого. ❓Менеджер не выявил потребность. ❓Менеджер вообще не договорился о следующем шаге. Но со стороны кажется: поговорили нормально, работаем дальше. Вот это и есть видимость контроля. Контроль продаж — это не сидеть рядом и слушать разговоры менеджеров. РОП должен понимать, что происходит с каждой значимой сделкой и что менеджер собирается делать дальше, поэтому даже в отделе из двух человек нужна регулярная работа руководителя. Обязательный ритм в отделе продаж: 1. Раз в неделю — планёрка по цифрам и воронке: Что пришло в работу. Что продвинулось. Что зависло. Что проиграли. Почему проиграли. 2. Отдельно — разбор ключевых сделок. Не вопрос: «Ну что там с клиентом?», а конкретно: Что сейчас происходит? Кто принимает решение? Что важно клиенту? Какие есть риски? Какой следующий шаг? Когда он должен произойти? 3.Обязательно — разбор звонков. Не всех подряд, достаточно нескольких переговоров, чтобы понять, как менеджер выявляет потребность, презентует решение, работает с возражениями и договаривается о следующем шаге, а дальше задача РОПа не просто найти ошибку. Его задача: ✅Научить менеджера продавать лучше. ✅Показать, где потеряли клиента. ✅Разобрать, как можно было провести разговор. ✅Дать инструмент. ✅Проверить, применил ли менеджер его в следующих звонках, потому что функция РОПа — это не «слышать, как работают продавцы». Функция РОПа — управлять результатом отдела продаж и размер отдела здесь вообще ни при чём. Иногда именно в отделах из двух-трёх человек контроля меньше всего. Потому что кажется: «Да что там контролировать, они же рядом сидят». А потом собственник удивляется, почему клиенты пропадают, сделки зависают, а менеджеры годами продают одинаково.